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想进到股市后，开始潜心研究股市，阅读大量书籍，学着分析行情。每天和股市同步上下班，有时候还会“加班”。早上9点开始收听股票节目，11点左右准备开盘的操作，3点收盘之后还会及时整理当天的信息和数据。
炒股炒到上海买房立足，盈利颇丰；投资眼光独到，语言犀利，有一套独特操作方法。
抓住抄底窗口的方法
根据形态划分，不管任何形态都需和均线系统成交量配合而论，均线处于粘合或者短期均线在中长期均线下方可谓底部，而成交量没有一个递减缩小的过程或者没有一个放量急剧下跌的过程就谈不上底部，底部突破往往是由消息引起的，但它是通过时间和形态构造出来的。
一、平台底：
股价在５曰均线附近连续平盘三天，迫使５曰线和１０曰均线形成金叉或者５曰线上翘、１０曰均线下移速率变慢，具体的要求是三天中第一天收小阴线，第二天收小阳或小阴，第三天收小阳，整体看三根Ｋ线是平移的。
二、海底月：
它的具体要求是第一天收中阴线或者大阴线，第二、第三天收上升形态的小阳或十字星，并且三天中有成交量放大趋势的迹象。大阴线好比 是一只大船沉入海底，但在底部受到强大的支撑，并有超过其下跌的能量维持它的上升，因此假如说均线系统是往上的，中线指标看好，没有理由认为该大阴线是行 情的中止，应该考虑这是主力刻意打压造成的，因此出现这种情况可以认为是新一轮行情的旭曰东升。
三、阳夹阴：
即二根阳线中间夹一根阴线，意思是说第一天股票上扬受到抑制，第二天被迫调整，但第三天新生力量又重新介入，因此这种上升就比较可靠，后市向好的机会多。
四、均线星：
在底部均线系统刚修复往上的时候，往往会在均线附近收一个阴或者阳十字星，这是多空力量平衡的一种表示，但发生在底部，第二天极容易出现反弹或者往上突破，这是一种不引人注目的形态。
五、三红兵：
在均线附近或者下方连续出现三根低开高收的小阳线，并且量有逐步放大的趋势，预示着有小规模的资金在逢底吸纳，后市将看好。
六、探底线：
当天开盘低开在均线的下方，而收盘在均线的上方，这是主力为了进一步做行情而刻意做出来，按照惯性原理后市理应看涨。
七、长尾线：
当天开盘之后，股市出现放量下跌，但之后莫名其妙被多头主力拉升，留下了一个长长的下影线，这是做反弹资金介入的信号，只要第二天 重拾上升路，上升空间就很明显。底部是由形态构造的，但成交量起了一个关键性的作用，无论是缩量也好、放量也好，都必须要有个规律，比如说逐波缩量、温和 放量这都是一种向好量变过程，但假如说有放量不规则、或者说上去的时候成交量很大但没有涨多少，无论任何形态都有成为下跌换档的可能。比如说９７年基金的 疯跌。
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股市有句经典的话“新手死于追高，老手死于抄底”。我很佩服那些抄底高手多过追涨高手，抄底的人总能准确的找到大盘的底部进去，这比任何追涨着更需要锐利的眼光。一定要记住，趋势为王，在投机氛围这么严重的A股市场里玩耍，切勿在关二哥面前耍大刀，一定不要以个人渺小之力对抗下跌的趋势。因此，有些股票抄底绝技务必要学会的。上面是最新的选牛股策略，流量不大建议收看
适合抄底的股票有哪些?
1、主力选择的股票主要是基金重仓股。主力的资金链是没有问题的，个股基本面也没有出现问题，这是抄底的必要的条件。基金的操盘手法相对来说比较单调，是具有明显的追涨杀跌的痕迹。只要跌出了价值就会有资金进行回补.只要对于他的手法有一定的了解就可以进场抄基金重仓股的底。
2、公司发展前景看好且有一定业绩保证的股票。
3、抄绩优的行业的龙头股。当一个好的板块整体的出现回调时候，本着擒贼先擒王的原则买入其中的龙头个股或者业绩最好的个股。
抄底原则
1、只有等待市场自己走出底部才是胜率更高的操作方法。
2、抄底的资金量不能太大，否则就完全暴露在高风险之下而没有余地，因为大周期下跌趋势是不可能轻易逆转的，只是寻找一个小周期获利机会而已。
3、其次是不能一次性进入，抄底失败的概率很大，只能分批进入，慢慢感觉底部的位置，激进点的采取金字塔建仓。
抄底时机
1、在大盘和个股均经过了长时间下跌之后，已经出现了企稳迹象，日K线形成了双重底的形态，底的右侧已经开始放量，一旦突破了颈线位，可大胆买入;
2、在大盘和个股均经过了长时间下跌之后，已经出现了企稳迹象，日K线形成了三重底的形态，底的右侧已经开始放量，一旦突破了颈线位，可大胆买入;
3、在大盘和个股均经过了长时间下跌之后，已经出现了企稳迹象，日K线形成了圆弧底的形态，而且近期已经开始温和放量，可大胆买入;
4、在大盘和个股均经过了长时间下跌之后，出现横盘整理的走势，日K线形成了潜伏底的形态，底的右侧已经开始温和放量，一旦突破了箱体的顶部，可大胆买入;
5、在大盘和个股均经过了长时间下跌之后，已经出现了企稳迹象，日K线形成了头肩底的形态，而且右肩部位已经开始放量，并突破了颈线位，可大胆买入。
经典的抄底形态
1、 “出水芙蓉”
此K线形态也是一根大阳线,但是这根大阳线上穿三条均线,使均线呈现多头排列形态,后势极端看涨。三条均线指5日10日20日,这是一个中期或波段式的上涨行情,缩量回调是买进时机。
1、K线实体要大,尾盘分时不能有急跌;
2、长阳上穿3条均线;
3、若有过倍巨量则长阳后有回调。
2、“塔型底”
此种K组合由多根K线构成。第一日股价承接原有跌势加速下跌,形成一根实体较长的阴线;随后股价波动收窄,收出一连串的小阴小阳线;最后股价大幅走高,收出一根长阳线,一举收复短期失地。一般来说,股价在低位形成塔形底后,如若有成交量配合,往往会有一段较大的涨势出现,此时跟进做多胜率很大。
3、“春寒倒灌”
该K线形态是指股价持续下挫,在低档接连收出四五根中大阴线后出现一根阳线,但次日马上被一根中大阴线所吞没,但5日乖离率出现背离走势,此种走势暗示股价已至底部,第二日若高开高走则是低吸的良机。
4、“猪笼入水”
猪笼入水是指个股经过低位收集后开始的猛烈拉升,在高位形成尖顶后,单边下行不做头部的确认动作,在接近60日或150日均线时,以一根中阴线向下突破,走势吓人,但5曰乖离率出现明显背离,这是缩量洗盘结束的最佳买点。随之而来的将是一波向上攻击前期高点的行情。
5、红日喷薄
股价经长时间横盘整理后,底部已经构筑得十分坚实,向上突破只是时机问题。果然,某一日股价被放量拉抬,以长阳报收,创出近期新高。从图形上来看,其前的横盘区域价位相差无几,犹如地平线一样,而带量长阳犹如一轮红日从海面上喷薄而出,故称“红日喷薄”。该K线形态是低档长期盘整后的突破信号,预示后市股价将大涨。
抄底的注意事项:
1、参与仓位一定要轻,最好不要超过2成;
2、买入要分批买入,不要一次进,感觉形势不对立即停止;
3、参与抄底的票要严格止损,形势不妙止损要坚决,不能坚决止损的请不要抄底;
4、抄底要求快进快出,降低预期;
5、选择抄底个股有讲究,前期涨幅不能太大,机构介入较深,护盘积极,明显属于错杀个股;
最后短线操作我们必须注意的问题
1、在选股的时候既要考虑投资收益，又要兼顾分散原则，因此持股不能太多，最好集中投资2-3只股票。
2、买点在下跌的过程中形成，卖点在上涨中产生，要等待合适的买卖点操作，没有出现时持币等待。
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“人力资源是企业的第一资源，人才是企业第一生产力”。产业互联网时代背景下，不断推进组织结构完善，加速人才梯队优化，已然成为提升企业核心竞争力的重要举措。
产业互联网利用信息技术与互联网平台，实现互联网+传统产业的深度融合。作为一种新的经济形态，人才瓶颈已经成为影响产业互联网企业快速发展的主要矛盾。如何在产业互联网飞速发展的大背景下，帮助企业提升人才识别精准度，降低用人风险， 这是众多HR需要解决的难题。在快速完成人才测量评价，有效人岗匹配的工具开发过程中，我们需要不断引入应用心理学、统计学、逻辑推理等各类科学方法和技术，提升人才识别流程的有效性。在开展人才识别，人岗匹配的过程中，我们需要从以下3个方面进行设计考量：
1、岗位工作的主要任务和流程是什么？
2、人才的胜任标准是什么？
3、需要什么样的知识、流程、人际、能力组合？
在寻求合适人才的道路上了解岗位需要怎么样的人才，清晰怎么样的人才能胜任于岗位，期间的关系很关键，做到人岗高度匹配。这就要求提高招聘的精准度，而且此前提是需构建企业人才画像。
一、什么是人才画像？
通俗的来讲，“人才画像”就是通过工具方法把人才的特点，像人物画像一样勾绘出来，快速甚至瞬间能识别出目标人才。
专业地说：人才画像，是基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，就好像萨提亚家庭治疗中的重要理论——冰山理论，我们会更着眼于显性的职位描述，但少于对人才潜质的关注与判断，就如冰山上层的知识、技能、能力到冰山下层的个性特质、动机、价值观等一系列综合因素。人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效所需的各项技能与要求做数据化展示。
二、人才画像的维度
构建人才画像，首先要清楚地了解人才画像的维度。人才画像的维度主要包括硬件、核心能力与性格系统这三个方面。
一）硬件方面
硬件方面包括生源地域、毕业院校、所学专业、家庭背景（父母职业、收入情况、兄弟姐妹）等。通过硬件的剖析不仅帮助锁定招聘渠道、招聘生源，还可以应用于面试，了解应聘候选人的求职动机，评估工作的稳定程度。应届生则可以通过院校排序、所学专业在该院校的排序、毕业生就业方向，来推测学术氛围。
二）核心能力方面
包括专业能力、岗位核心能力、通用能力三个方面：
1.专业能力：指对专业知识的掌握程度和专业技能的熟练情况。分别了解候选人的专业工作、项目工作和管理工作的年限，来评估在目标岗位上应用的比例。
2.岗位核心能力：即胜任力，用来区分绩优员工和绩劣员工的关键能力。
3.通用能力：通用能力一般是指企业文化对所有员工提出的要求。例如钢联对员工的基本要求是勤奋，强调对目标的持之以恒。
三）性格系统方面
个人的性格特质，是区分候选人是否适合某类岗位的关键要素。性格系统包括个性、动机、价值观。
1.个性：外倾性、进取性、宜人性、尽责性和情绪性。同一类岗位的层级不同，个性的要求也有所不同。很多高干具有高进取性（设定更高目标）、低宜人性（任务导向）的特点。
2.价值观：指的是个人认为什么比较重要的内在标准。有相关研究显示：有高组织价值观契合度的人，低抱怨度，低离职意向，高满意度和组织承诺度。
3.工作动机：包括生存需要、安全需要、社会需要、自尊需要与自我发展需要。
然而人才画像不是单一维度的描述，而是以上维度的有机组合。构建出来的人才画像有可能是这样的：
• 第一学历全日制本科，具有1-2年互联网行业销售经验，对数字敏感，较强总结能力和学习能力，顾问式销售的人
• BAT企业5年研发项目经验，3年研发管理经验，P4级别以上的研发人才
• 具有高企图心、商业敏锐、突破常规特点，10年互联网行业经验，5年经营管理经验的人才
人才画像构建得越细致越明确越好，接下来我们谈谈如何进行构建？
三、人才画像的构建
人才画像的构建主要包括组织、团队、业务和行为四个层面进行逐层剖析和分解。
一）组织层面
包含企业价值观、人才观以及内部的信息传递方式和人才成本。员工的招聘必须围绕钢联企业价值观、人才观来展开。
二）团队层面
包含团队架构、内部氛围、直属领导风格。如果目标岗位要求多线汇报，工作成熟度、独立思考、冲突解决是必备能力。
三）业务层面
包含行业背景、知识技能、胜任力、性格系统，是核心的层面。业务层面分析中确定关键任务是最为关键的，需要从任务难度、任务重要性、任务频率、所需经验进行多维分析。
通过分析绩效前20%的人，面临关键任务人的难点是如何进行解决的，锁定支撑解决困难所需要的知识、技能、胜任力，以及哪些个性、价值观和动机起到了决定性作用。
四）行为层面
包含思维方式、行为习惯。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法，通过归纳总结，来定义这些关键人才的画像。
四、如何做人才画像？
讲到人才画像还是要参考如何做用户画像。
一般专业的人会通过调研来全面了解用户，即通过收集提取一系列真实数据建立目标用户模型，过程中根据收集用户的想法观点、计划目标、行为路径等的数据，归纳提炼出其中的差异化，并根据差异归类划分为不同的类型；从多种类型中提取出典型性的特征，赋予名称代号、形象轮廓、环境场景等描述，便能形成一个立体的人物原型。
同理，迁移到建立人才画像中，可通过组织人才的数据采集与提炼，归类及整合、建立出人才的画像，并在实际运用中检测验证，形成岗位中的人才画像基础型。
一）数据采集
1.采集哪些数据
采集的数据宽度、广度、深度，取决于人才画像具有的重要核心要素。
基于岗位的人才画像需由该岗位的职责标准与要求，结合所需人员的潜质与外延组成的。
其中就包括最核心的：人员信息、工作经历、教育背景、人格物质、专业技能、胜任能力、自我认知、以及价值取向。因此人才画像构建的数据采集就更多地围绕这些核心要素展开。
2.采集数据的渠道
数据可以从人员档案、岗位招聘需求信息、岗位JD及人才样本库中提取。其中提到的人才样本就是该岗位所需的目标对象。当然也可以对标其它标杆公司的同类岗位的人才标准风格，这样也能更形象的立样本。
从岗位和人才维度对标，能使人才画像的数据更全面，更立体，也将更精准性。
3.采集数据的方法
获取有效数据的方式有以下：可通过调查研究、信息检索、沟通访谈和关键事件法。
比如从人员档案中检索到个人的基本信息，从岗位JD中规整出专业技能、胜任力标准，这些都是显性的因素。
在冰山下的隐性的数据内容，要通过查阅检索是几乎难得到了，比如个人价值观，行为处事表现、人格特质等。而这些数据就要通过访谈沟通来挖掘。例如对接用人部门、类似岗位的高绩效员工、外部目标候选人。
二）整合归类
数据和资料的收集会形成一定的数据库，从数据库中根据所需要素进行分类归整信息，按相近性、共通性开展有规律的整合与归纳。
三）提炼构建
最初建立的人才画像构架描述是相对较不细致的、基础的，简单的归类工作是远远不够的，接下来就要做数据提炼的工作，进入去粗炼精的环节，提炼了数据中具有共性的典型性的特征。然后按照重要优先级别，逐渐优化完善岗位的人才画像。使建立的人才画像更加真实和和立体，并更具体化。
四）画像验证
对人才的画像已经描述完成，是必不可少的环节，检验人才画像的准确性。画像是否和岗位匹配，是否真实抓取岗位所需人才的描述，将会通过真实的招聘场景来验证并测试，待积累到一定的候选人数量验证后，与用人部门共同确定岗位人才画像的实际性，符合性，准确性。根据验证结果，根据市场的变化不断调整和修正优化画像，保证人才画像的新鲜生命力。
人才画像可应用于人才选用育留等多个环节，从外部人才引进、内部优选晋升、员工培养发展等，都能通过人才画像更好地推进开展，并提高目标性，精准度。
五、产业互联网企业人才画像构建的要点
在中国以“十三五”规划为主导政策的推动，电子商务行业迅猛发展。产业规模也日益扩大，电子商务、信息数据、交易和物联网技术等服务性企业不断涌现，随之而来的是产业互联网人才需求的迅速上涨，这意味着各类跨界、复合性人才已然成为各家争相的目标。
钢联作为产业互联网企业代表之一，为了支撑公司的战略目标落地，加速业务发展，需要不断引进人才，要做到人-岗匹配，人-团队匹配，人-组织匹配，人才画像的构建势在必行。
人才画像打通了钢联招聘的穴位，促使用人部门与人力资源部双方对人才形成统一的定义，各项指标明确直观。与此同时，招聘需求的确认过程会更结构和更精准。极大程度地节约了反复沟通和确认职位需求的时间成本，招聘过程的各项成本以及人才流失的成本。
同样，对于人才的精准甄别与筛选，对于产业互联网企业，也将是推动战略发展的必然要求，这也势必需注意以下几点：
首先，内部需求与外部需求相平衡。构建人才画像的不是描述岗位职责，而是提炼候选人群的特点，了解他们动机是什么，钢联是否能满足到他们的发展需求。
其次，跨部门沟通与协作。人才画像需要人力资源部联合用人部门齐心协力，共同绘制。
再次，多维度精准分析。明确岗位人才需求，对候选人的硬件条件、能力、个性、行为进行多维度分析。
最后，人才画像验证与迭代。通过招聘情景模拟角色题、突发事件解决方案来验证钢联的人才画像，以及定期跟踪员工的绩效数据、盘点数据，不断优化和调整“人才画像”。
人才画像--建模设计五步法，更精准地描述企业人才的需求，支持协助绘制人才地图，打造适合企业发展的人才梯队，助力产业互联网企业的健康快速成长。
有的企业做人才盘点，盘出来后却不知该往哪里放，就像先把人招进来最后发现却没有岗位一样，十分被动；还有的企业，做战略盘点，没做组织盘点，最后发现组织承接不了，战略落不了地。更多的企业，对组织是听之任之，自由生长，结果长成了奇形怪状。这些都是缺少组织盘点的后果。为了帮助企业开展组织盘点，笔者写作了《组织盘点：盘什么？怎么盘》、《组织能力模型设计》等文，不少企业受到启发，自己就开展了组织盘点，但更多的企业是有想法没办法，仍然不知该如何操作。有鉴于此，笔者结合一些实践案例，力图设计一份操作指南，以飨读者。
01
组织盘点的基本认知
我们先来回顾一下组织盘点的基本认知，前述两篇文章对此有详细展开，熟悉的读者对本部分可以略过不看。
1、组织盘点是什么？
组织盘点是对组织能力、结构、效益等影响战略/业务目标实现的因素的现状进行清点、评估，并明确组织未来应该呈现的状态，进而制定缩小差距的措施的管理过程，其根本目的是评估组织与战略的一致性，即组织能否支撑战略和业务，进而采取干预措施。
2、组织盘点盘什么？
在《组织盘点：盘什么？怎么盘》中，提过组织盘点是按照IPO模型，进行Input（能力）、Process（过程）、Output（效益）三维度的盘点，但有点过粗，此次将之细化分层，以适应不同层面组织盘点的需要，具体如下：
上图对各维度做了层级划分，以适应不同层级组织盘点的需要，例如组织整体层面，更侧重组织能力、未来架构、效益等，而二级部门的盘点，可能侧重部门职能、组织结构、岗位设置、效率等，但并不绝对，具体盘点时要灵活把握。
02
组织盘点的流程与方法
组织盘点首先要确定目的和对象，以终为始，以输出倒推输入，由此选用方法、制订计划、组织人员等，但很多时候这一步较难明确，众多目的交织在一起，而且盘着盘着，目的和对象又发生改变，这是一个难点。例如年度组织盘点，事先并不能明确是保健式，还是规划式，以为是A，等到着手了，扒开一看，原来是B，这种情况经常发生，因此要有一个比较系统的框架和流程来应对。
为此，我提出一个三维两步法的组织盘点模型，做成一个框，力争各种情况都能往里装：
纵向的三维仍然是前述IPO模型，横向则分为两步：
下面我们具体来讲。
1、总体盘点
所谓总体，是被盘点对象的整体，可以是公司全体，也可以是一个BU/部门等，通常有二级部门。总体层面盘点，侧重以整体视角审视，评估组织整体与战略的一致性，确定当前的组织能力、架构、效益状况和战略要求的差异，以此明确组织架构未来转型方向、组织能力提升重点和当前组织优化决策。这一步比较宏观，需要高层团队来主导操作，更需要outside-in的视角，其输出主要有三项：
1.1、未来组织转型方向
战略方向确定后，就需要相应考虑未来的组织阵型如何配套，看组织形态需要不需要发生大的转型，哪些新的机构需要设立，哪些现有的机构需要调整优化。这里常用的逻辑是战略决定组织，但是太粗，不知如何着手，推荐采用如下链路来思考：
战略→商业模式→业务流→流程→组织。
按照这个链路，一步步就可以把组织理得很清楚。例如从商业模式推导组织框架：
商业模式可以采用价值链、商业模式画布、AARRR模型等方法绘制。商业模式想清楚了，组织框架其实也就清楚了。
再往下，深化到流程层面，能更清晰地推导出组织：
流程可以借鉴业界通用的APQC框架和标杆实践进行，细化到2.0层级即可大致推断出部门设置。
上述方式推导未来组织，只需要描画大轮廓，无需太细。有了大轮廓，和现有组织结构进行比对，就可以发现：组织整体形态是否要升级？哪些机构要设立，哪些机构要萎缩？从而制订转型策略。这是一个抬头看路的过程，提前想清楚未来组织升级转型的方向，从而未雨绸缪。
例如，某公司战略决定从ODM模式升级为自主品牌，其商业模式发生了重大变化，ODM价值链基础上向前向后分别延伸，需要增加marketing、销售服务等链条，原有研发流程也需要前后扩充产品、生命周期管理等流程。相应地，其组织就需要增加市场、销服、产品等部门，而且在产品研发体系要形成局部矩阵组织。而当前，该公司还是职能型组织形态，这个转型的挑战就比较大，需要精心筹划。
1.2、组织能力提升重点
组织能力提升，是基于战略要求和现实状况来识别差距，发现提升重点，并制订相应的提升策略。
首先，需要进行组织能力建模，可参考《组织能力模型设计》一文，对当前能力和未来战略要求的能力进行两次建模，因为二者很可能不一样，现在有的能力将来未必需要，而将来需要的现在未必有。
组织能力的三维模型
然后对每项能力按照5分制进行评分，识别差距，评估提升难度，由此评定优先级，找出需要重点提升的能力项，如下表所示：
上表中，优先级为高的能力项，就可以作为重点进行提升，制订针对性的提升策略。其中，进化类能力可能很难提升，其根源多数指向老板本人。
需要指出的是：1，上表的步骤比较系统完整，两次建模并评估，对当前和未来的能力做了总体扫描，不仅可以识别未来重点能力，而且可以识别需要淘汰的能力，如果目的仅仅是牵着，则可以简化，直接把未来战略要求高（例如3分以上）的能力项拉出来即可；2、这一步可以合并到上一步“未来组织转型方向”中，共同作为组织转型的指引。
1.3、当前组织优化决策
这一部分是站在投资的角度，看当前组织如何去芜存菁、清理优化。组织是个有机体，要留意各部分的野蛮生长，定期进行修剪，组织才会发育成我们想要的模样。
那，如何进行修剪呢？
首先，根据战略中的业务组合决策，对相应的组织进行修剪。例如采用BCG矩阵或者GE矩阵对业务组合进行分析，推导业务组合决策，进而制订相应的组织决策：
其次，仿照上述思路，对组织的各个职能进行审视评估，以决定哪些职能要去除，哪些职能要加强。依据流程框架，可以推导出组织的各项一级职能，例如市场、研发、HR等，再按照下列矩阵，对各职能，特别是一级职能下的二级职能，进行审视评估：
任正非指出：过去我们片面追求职能大而全，导致组织臃肿、人浮于事，要定期对组织进行修剪，减少非战斗人员占比，减少不利于作战的职能。通过上述修剪，可以实现这个目标。
2、分布盘点
有总就有分，下沉一级就是分布盘点，主要针对具体的二级部门、岗位等层面进行，维度仍然是IPO三维，方法上和总体盘点类似。
分布盘点由各二级部门负责人主导，最好结合BP（业务计划）的制订进行，最终输出成果有三：
2.1、部门未来组织前瞻：
根据总体盘点结果，结合本部门的BP、业务流程等，对本二级部门的未来职能、结构、效率进行前瞻，制订相应的目标，从而指导自身的组织发展。例如未来职能，就可以根据未来业务流程等进行推导预测，评估当前的水平，识别差距，由此做好准备，具体思路类似前述组织能力的审视：
再由职能推导未来部门组织结构，并对效率指标（例如人效）做出预测，形成一个比较前瞻的组织发展规划。
2.2、部门当前组织优化
前瞻的组织规划还要落到当下，即对目前的部门职能、组织结构（包括岗位设置）、岗位职责等进行梳理和优化。首先是对部门当前职能进行梳理，结合上一步的成果，审视当前可以对那些职能进行增减、转移等操作，形成新的部门职能，如下图所示：
然后，根据新职能以及业务流程等，优化现有的组织结构，明确岗位设置及其关键职责，如下图所示：
2.3、部门人力计划
根据上一步成果，可以形成年度编制和人力资源需求计划，以和人才盘点形成前后衔接，由于大多数HR都对此耳熟能详，所以此处不展开详述。
03
组织盘点的操作要点
1、融入SP-BP流程
组织盘点很适合融入从战略规划（SP）到业务计划（BP）的流程中，总体盘点适合纳入SP（或者战略复盘）环节中，分布盘点适合纳入BP环节中。很自然地，制订SP后就需要相应考虑组织总体阵型，制订BP也需要考虑每个单元的布阵点兵，将总体盘点和分布盘点分别纳入，成为它们的一部分，有助于SP、BP更加完善，而HR/OD们也省去单独组织这项工作的烦劳，真是一举两得。
2、业务主导
组织盘点的主角，应该是业务，HR/OD们千万不可越俎代庖。任正非说自己就干三件事：布阵、点兵、陪客户吃饭，组织盘点就是布阵的一个重要动作，应由一号位、业务管理者来主导进行。实际上，不仅组织盘点，战略盘点、人才盘点的主导权都应该属于业务，HR/OD们负责提供方法论并组织推动盘点工作的进行。
业务主导的另一层含义是：仗要怎么打，阵就怎么布，组织盘点应以业务为导向。业务主攻方向在哪里，组织阵型就在哪里。马云说过，组织结构是阿里巴巴的最高机密，腾讯一位高管也说过：组织结构就是生产力，说的就是如此。
3、增加外部视角
操作组织盘点的要求比较高，不是说组织盘点本身的技术难度有多大，而是涉及面比较广，战略、运营、流程、HR等各方面都有所涉及，而且要能串起来，才能hold得住。内部人员可能较少有如此全面的经历，外部视野也不会很足，并且组织盘点还涉及到敏感的部门去留等决策，因此建议尽量引入外部多面手来参与，效果可能更好。他可以作为整个盘点过程的主持人，引导大家进行碰撞研讨，并提供自身的专业建议，这样内外结合，组织盘点才可能真正见效。
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